Quanto costa implementare Zoho CRM: licenze, progetto, tempi reali

Chi cerca il costo di un CRM trova due tipi di risposte: i prezzi delle licenze, che sono pubblici e precisi, e il costo del progetto per farlo funzionare, che quasi nessuno scrive. La reticenza ha una ragione seria, perché quel numero dipende dall’azienda in cui il sistema entra, e chiunque lo pubblichi senza conoscerla sta facendo marketing più che informazione.

Questo articolo prova allora a fare la cosa più utile che si possa fare per iscritto: mettere in fila le voci che compongono il conto, spiegare cosa lo fa salire o scendere e dare i tempi che osserviamo davvero nei progetti. Alla fine non avrai una cifra, e sarebbe strano il contrario. Avrai però gli elementi per costruirti un ordine di grandezza sensato e per leggere qualunque preventivo con le domande giuste.

Le licenze: la parte facile del conto

Il listino delle licenze è pubblico, quindi qui si può essere esatti. Zoho CRM si vende in quattro edizioni, con prezzi per utente al mese a fatturazione annuale, IVA esclusa, verificati sul listino ufficiale alla data di aggiornamento di questo articolo:

Per un’azienda l’edizione da considerare è la Enterprise, perché è la prima che permette di personalizzare le automazioni con le custom function, gli script che adattano il sistema ai processi di chi lo usa: le edizioni più basse si fermano alle automazioni predefinite, e nella pratica un’azienda ci sbatte contro in fretta.

Al confronto tra le edizioni, e tra il CRM da solo e i pacchetti Zoho CRM Plus e Zoho One, abbiamo dedicato una guida alla scelta.

Per dare una scala: un team commerciale di 8 persone in edizione Enterprise vale circa 3.840 euro l’anno di licenze. È un numero utile da tenere a mente, perché è la base sopra cui si costruisce tutto il resto.

Il costo del progetto: le tre variabili che lo determinano

Il progetto, cioè l’analisi, la configurazione, le integrazioni e la formazione, è la parte del conto che nessun listino può dire in anticipo. Nella nostra esperienza dipende da tre variabili più che da ogni altra cosa.

Più di tutto pesa il numero di reparti coinvolti, e pesa più del numero di persone. Dieci commerciali da portare sul CRM sono un lavoro lineare, perché il processo da mappare è uno. Cinque commerciali, tre persone del marketing e due dell’amministrazione sono meno utenti ma un progetto più grande, perché i processi diventano tre, i punti di contatto tra reparti si moltiplicano e ogni passaggio di dati da una funzione all’altra va disegnato, configurato e provato.

Conta poi quanti sistemi entrano nel perimetro. Un CRM raramente vive da solo: ci sono il gestionale o l’ERP con cui scambiare anagrafiche e ordini, gli eventuali software di terze parti che non si possono sostituire, e i punti d’ingresso quando un connettore pronto non esiste sono integrazioni costruite su misura e sono la voce che allarga di più i preventivi.

La terza variabile è lo stato dei dati di partenza. Chi migra da un sistema strutturato porta con sé archivi già ordinati; chi parte da fogli Excel cresciuti negli anni porta quasi sempre dati che non erano nati per stare in un database, con i numeri di telefono nel campo del fax e le note infilate nel campo dell’email. Sistemare quel materiale prima della migrazione porta via tempo, e in certi progetti è la singola attività più lunga di tutte.

A queste tre si aggiunge il numero complessivo di utenti da formare, che incide in modo più prevedibile, perché la formazione si dimensiona su persone e ruoli. È la voce che consigliamo di non comprimere: un sistema configurato bene ma usato male non restituisce l’investimento.

Come si struttura un progetto, e perché spesso sono due

Nei casi con più reparti e più sistemi, il lavoro si divide di solito in due progetti distinti. Prima viene l’analisi, con le interviste alle persone, la mappatura dei processi e la definizione di cosa va costruito; alla fine di quella fase si quantifica il secondo progetto, l’implementazione vera e propria.

Il doppio passaggio serve a una cosa precisa, cioè a dimensionare l’investimento senza sorprese per nessuna delle due parti: quando la costruzione parte, si sa cosa si sta costruendo e quanto costa. Nelle situazioni semplici, dove l’intervento è circoscritto e quasi chirurgico, il progetto è invece uno solo.

In entrambi i casi, dopo la messa in produzione resta un’attività di manutenzione ordinaria, dimensionata sulle richieste, perché i processi cambiano e il sistema va accompagnato nel tempo. È anche il motivo per cui non troverai un listino dei progetti, né qui né altrove sul nostro sito: il numero serio esce dall’analisi, e ogni cifra scritta prima sarebbe una promessa fatta al buio.

I tempi reali

Sui tempi si può essere più concreti che sui prezzi. La configurazione di base di un CRM porta via, nella nostra esperienza, uno o due mesi. Sopra quella base si sommano le fasi che il singolo caso richiede: l’analisi, che nei progetti articolati è un’attività a sé; le integrazioni; gli sviluppi su misura; la formazione distribuita su più reparti.

Un progetto semplice arriva in produzione in un paio di mesi. Uno complesso occupa facilmente due trimestri, e gli estremi esistono in entrambe le direzioni: abbiamo visto implementazioni lineari pienamente operative in otto settimane e progetti durati anni, perché riguardavano multinazionali con team distribuiti su più sedi nel mondo. La forbice è larga perché dipende dalla realtà in cui il sistema entra, non dalla velocità di chi lo configura.

C’è poi un fattore che sposta i tempi più di quanto si creda, ed è la disponibilità delle persone del cliente: le interviste, i test e le decisioni interne hanno bisogno di ore che vanno trovate dentro il lavoro di tutti i giorni, e quando non si trovano il calendario slitta.

I costi che non compaiono in nessun preventivo

Alcune voci non possono stare nel preventivo di un partner, perché non sono sue, e sono proprio quelle che più spesso mancano dal budget.

Il primo è il tempo delle persone interne. L’idea che il partner sia autonomo e che bastino un paio di riunioni è comprensibile e sbagliata: un’implementazione genera discussioni, confronti e decisioni dentro l’azienda, e quel tempo va messo in conto, perché il successo del progetto sta nella collaborazione tra i due attori, non nel lavoro di uno solo.

C’è poi il tempo dei fornitori esterni, a cominciare da chi segue il gestionale o l’ERP quando serve l’integrazione con il CRM: quella disponibilità va chiesta per tempo, e in genere va pagata.

Restano i costi che nessuna delle due parti aveva previsto, quelli che compaiono in corso d’opera. Sono di solito rari, perché lo scopo dell’analisi è esattamente farli emergere prima; quando l’analisi si salta, diventano la regola.

Domande frequenti

Perché nessuno pubblica il prezzo di un’implementazione?

Perché il numero dipende da reparti coinvolti, sistemi da integrare e stato dei dati, e prima dell’analisi ogni cifra sarebbe poco seria. I prezzi a corpo pubblicati senza una diagnosi vanno letti con attenzione: o sono la base di qualcosa che crescerà in corso d’opera, o descrivono un progetto così standard da non corrispondere a nessuna azienda reale.

L’analisi si paga?

Nei progetti articolati sì, ed è un progetto a sé, con le interviste, la mappatura dei processi e la definizione di cosa costruire. È la fase che permette di quantificare l’implementazione con precisione, e produce un risultato che resta all’azienda comunque vada, perché la mappa dei propri processi ha valore anche da sola. Nelle situazioni semplici l’analisi si assorbe dentro l’unico progetto. La prima call conoscitiva, quella, non si paga.

Si può ridurre il costo partendo in piccolo?

Sì, ed è spesso la strada che consigliamo: si parte dal processo che fa più male e si allarga quando i risultati si vedono, un approccio che abbiamo raccontato nella guida alla digitalizzazione dei processi. Ridurre invece l’edizione della licenza per risparmiare è la falsa economia più comune: per un’azienda il riferimento resta Enterprise, e comprare sotto significa in genere ricomprare l’edizione giusta entro l’anno.

Ci sono aziende a cui un CRM non serve?

A oggi non ci è mai capitato di dirlo a un cliente. Il CRM è ormai uno strumento centrale per qualunque azienda abbia clienti da seguire, e la questione vera non è se averlo, ma averlo configurato sui propri processi e adottato dalle persone. Anche chi ne ha già uno e non ne è contento è quasi sempre un buon candidato, alla migrazione o alla ristrutturazione del sistema esistente.